Hyperion Lyceum

Het Hyperion Lyceum in Amsterdam werd opgericht in 2011. Het heeft een gymnasium- en atheneumafdeling en maakt deel uit van het Voortgezet Onderwijs van Amsterdam (VOvA), een scholengroep met 9 scholen van praktijkonderwijs tot gymnasium. Sinds 2018-2019 zit het Hyperion Lyceum in een nieuw schoolgebouw met een glijbaan, auditorium, studielabs, klaslokalen en individuele werkplekken. De school telt 870 leerlingen verdeeld over 6 leerjaren met 70 docenten en 23 overige personeelsleden, in totaal 65 fte. 

De schoolleiding bestaat uit een rector en drie teamleiders. Elke teamleider heeft twee leerjaren in de portefeuille. Het Hyperion is een school waar leerlingen en docenten samenwerken en samen leren. De school draagt het motto: Nihil Volentibus Arduum (voor wie wil, is niets te moeilijk). De concretisering hiervan luidt ‘Samen durven leren’. 

Schoolbrede initiatieven voor de ontwikkeling naar een lerende cultuur

  • Lesgeven gebeurt óók door de schoolleiding - zowel de teamleiders als de rector - om goed het verband te kunnen leggen tussen het beleid en het onderwijs in de praktijk.
     
  • Veelvuldig experimenteren: bij twijfel, doen! Een voorbeeld is dat het team had besloten om van de toetsweek in jaar 1 een projectweek te maken, om de leerlingen minder stress te bezorgen.
    • De vraag is of dit nog een keer zo kan gebeuren. Het was mijn eerste jaar, ik was aan het invoegen en dacht: dit team wil dit zo, laten we maar eens kijken. Het voordeel is dat we dankzij deze ervaring weten wat het doet met de organisatie en welke problemen het creëert.’ – middenmanager (teamleider)
       
  • Een duidelijk professionaliseringsbeleid, elke docent moet deelnemen aan een van de drie interne professionaliseringspijlers: de cursussen mentoraat, pedagogische tact en didactisch coachen.
    • De onderwijsinspectie noemde ons team “een uniek team: iedereen met wie we praten, wil beter worden.’ – rector Elly
       
  • Gespreid leiderschap en Deep Democracy inzetten om de visie van autonomie door de hele school gedeeld te laten zijn. Hiervoor heeft de schoolleiding een onderwijswerkgroep opgericht met docenten als opinion leader of teacher leader. In wekelijkse werkmiddagen met het team worden vragen besproken en de onderwijswerkgroep biedt workshops aan voor docenten.
     

Elly heeft samen met de drie teamleiders onder andere:

  • Een ambitieus team bij elkaar gezocht met strategisch HRM. Elly zorgt voor een goede vacaturetekst en probeert het personeel te blijven boeien.
    • Bij ons staat geen gespreid bedje: als je wilt blijven doen wat je altijd al deed, is het niet verstandig om hier te komen werken. Wij zoeken collega’s die dwarsdenken, zelf de regie willen voeren en innovatief zijn.’
    • Ik ben blij met zij-instromers, want daardoor zijn er veel individuele leerbehoeften. Kruisbestuiving tussen teamleden om van, met en door elkaar te leren is belangrijk.
       
  • Een filmpje met de visie van de school gemaakt: waar de school staat, waar de school vandaan komt en waarom het met elkaar te maken heeft.
    • Dit filmpje heeft voor een kanteling in de school gezorgd. Binnenkort komt er een versie 2.0 met hoe het er in 2023 uit ziet.’
       
  • Een voorbeeldrol aangenomen in coachend leiderschap. Ze filmt zichzelf hoe ze coacht, ze leert van andere scholen en leest en oefent de theorie. Tegen de teamleiders zegt ze: “Dit gaat nog niet zo goed, maar we zijn een jonge school.”
    • Doordat ik zelf laat zien dat ik leer, kan ik dat ook beter terugvragen van anderen; noem eens de verbeterpunten. Ik vertel mijn eigen bloopers.’ 
       
  • Stappen gemaakt in en hulp bij de organisatorische stroomlijning gezocht van de school. Teamleiders zouden bijvoorbeeld meer kunnen prioriteren.
    • Ik heb met alle teamleiders wekelijks een één-tweetje, we maken samen de agenda: acute zaken, strategische zaken en andere zaken, echt een structuuraanpak.’
    • We hebben een organisatorische duizendpoot geworven zodat we als schoolleiders meer tijd krijgen voor visieontwikkeling.'
       

De middenmanagers (in dit geval teamleiders) hebben onder andere:

  • Een open verstandhouding met elkaar gecreëerd, waarbij ze gemakkelijk bij elkaar naar binnen lopen. Ze delen hun ervaringen met het Pleion-netwerk van eigentijdse VO-scholen. Ook werken ze samen met andere partijen, bijvoorbeeld vertegenwoordigers uit de kunstwereld.
     
  • Veiligheid en vertrouwen als belangrijk thema op de agenda gezet in hun afzonderlijke teamvergaderingen. Ze ondersteunen bijvoorbeeld ook mentoren die zoekend zijn in hun rol.
    • Veiligheid in teams is best precair. Als iemand zich niet veilig voelt in een team, kan hij zich terugtrekken wanneer bijvoorbeeld iemand dominant aanwezig is.’
    • Mentoren willen graag werken vanuit de relatie, maar zijn bang die te verbreken als ze met leerlingen in gesprek gaan over hun gedrag. Ook hierin is de visie richtinggevend: we willen geen straffende school zijn, op welke wijze kun je dan het gesprek voeren met leerlingen?
       
  • Een balans gezocht in ruimte geven en sturen, want docenten verschillen hierin in hun wensen.
     
  • Duo-mentorschap geïntroduceerd, waardoor er meer gedeeld verantwoordelijkheidsgevoel is voor de jaarlaag. Voorheen waren vijf docenten mentor en voelden de andere vijf docenten zich minder verantwoordelijk voor wat er in de jaarlaag gebeurt.
     

De schoolportretten zijn onderdeel van het onderzoek ‘Ontwikkeling naar een lerende cultuur. Schoolportretten over de rol van schoolleiders.’ in het kader van een kwalitatief vooronderzoek ten behoeve van de monitor Professionalisering van Schoolleiders 2019.

Het volledige onderzoeksverslag verschijnt halverwege juni 2020.

Gepubliceerd op 02-06-2020