Cals College

Het Cals College heeft vestigingen in IJsselstein (1450 leerlingen) en Nieuwegein (2200 leerlingen). Het Cals College Nieuwegein is een school voor havo, atheneum, gymnasium en tweetalig onderwijs met zo’n 140 docenten. Buiten de vaklessen is er voor de leerlingen een breed aanbod aan activiteiten: cursussen, extra vakken als Chinees en filosofie, het tweetalig havo en vwo, het technasium en het cultuurprofiel. Het Cals College Nieuwegein voert het predicaat Excellente School voor havo en vwo. Het excellentieprofiel betreft het brede, uitdagende en vormende aanbod.

Schoolbrede initiatieven voor de ontwikkeling naar een lerende cultuur

  • Ondersteuning aan docenten via didactisch coachen - met docentonderzoekers van de Hogeschool en Universiteit Utrecht. Er wordt gewerkt met video-interactiebegeleiding en docenten krijgen feedback.
    • ‘We proberen alle corvee zoveel mogelijk bij docenten weg te nemen, dus niet meer surveilleren, geen administratieve taken. Zodat docenten en teams ruimte hebben voor onderwijsontwikkeling, bijvoorbeeld met lesson study.’ – bestuurder Nico
       
  • Veel ruimte voor scholing - docenten krijgen extra tijd van school naast de lerarenbeurs. Om dit mogelijk te maken zijn er negen ‘lesopvangassistenten’ aangesteld die ervoor zorgen dat lessen niet uitvallen bij ziekte of bij scholing.
     
  • Docent-ontwikkel-teams (DOT’s). Praktisch alle docenten zitten, op basis van belangstelling, in een DOT. De DOT’s worden geleid door een docent en duren in principe een jaar. Aan elke DOT is een schoolleider verbonden die helpend en faciliterend is bij het formuleren van haalbare doelen. Op een aantal momenten in het jaar vindt afstemming plaats tussen de DOT’s en de secties.
     
  • Een cultuuromslag, van een gevoel van gedeelde verantwoordelijkheid en weinig begrenzing naar duidelijkere besluitvorming. Beslissingen worden nu genomen door het team van acht middenmanagers met de rector. Er is afgestapt van de cultuur dat iedereen overal over mag meepraten. Behoud van een open cultuur, maar minder vrijblijvendheid.
    • ‘Als schoolleiding vertoonden we daarin te weinig voorbeeldgedrag naar docenten. Dat ging ten koste van de resultaten.’ – rector Jeroen
       
  • Overgang naar een matrix-model met als uitgangspunt: onderwijs maak je in je eigen sectie met je eigen schoolleider. Er wordt meer cyclisch gewerkt met een sectiewerkplan voor elke sectie en meer gesprekken tussen schoolleiders en docenten over onderwijs. Het onderwijs komt daardoor in een versnelling.
    • ‘De docenten denken nu veel onderwijskundiger.’ – rector Jeroen
       
  • De gesprekkencyclus is ingrijpend veranderd naar drie thema’s: de onderwijsresultaten, de individuele bijdrage aan schoolambitie en de professionele ontwikkeling van de medewerker.
    • ‘Leidinggevenden en medewerkers wilden af van de veelheid aan meetinstrumenten’. – bestuurder Nico
       

Nico heeft onder andere:

  • Zijn uitgebreide netwerk gebruikt voor kennisdeling.
    • ‘De gesprekken over onderwijs met bijvoorbeeld het bedrijfsleven en het vervolgonderwijs leiden tot kennisdeling en een reflectie op onze eigen concepten.’
       
  • Een ICT-scan van de school laten uitvoeren door een extern bureau. Nico heeft een promodoc (promoverende docent) benoemd als informatiemanager van de school. Daarnaast heeft hij een onderwijskundig ambitietraject opgestart voor de beste resultaten en de beste medewerkers.
    • ‘Kennisnet is komen kijken en heeft gesprekken op school gevoerd. Dit leidt ook weer tot leren en verbeteren. De verbinding met de buitenwereld helpt echt bij verbetering van de onderwijskwaliteit.’
    • ‘Wij hebben een accountant gekozen die ons kritische feedback geeft, zodat we stappen voorwaarts kunnen blijven zetten. Zo verbetert het financieel verslag elk jaar.’
       
  • Een intercollegiale bestuurlijke visitatie gedaan vanuit de VO-raad.
    • ‘Ik heb mijn leervragen gedeeld met collega’s en hen ook het rapport laten zien. Ik volg ook met regelmaat opleidingen, bijvoorbeeld over breinkunde of over organisatie 3.0.'
       

Jeroen heeft onder andere:

  • Gezorgd voor meer transparantie in de besluitvorming en gelijkwaardigheid in het team van schoolleiders. Met een coach maakt hij de verschillende rollen en posities van de schoolleiders binnen de schoolleiding bespreekbaar. Middenmanagers ervaren hierdoor meer ruimte.
    • ‘Dat dit voor het eerst echt werd uitgesproken heeft veel ruimte en lucht gegeven.’
    • ‘Ik heb ontdekt dat de waarden openheid en transparantie belangrijk voor mij zijn.’
       
  • Een traject gevolgd voor coachend leidinggeven met de andere schoolleiders. Hiervoor maken ze zelf opnames van een gesprek met docenten en bespreken dit later samen. Ook oefenen ze met een acteur.
    • ‘Ik heb hiervan vooral geleerd om veel meer vragen te stellen in plaats van in te vullen voor een ander. Voordat je het weet ga je aan een ander vertellen hoe het moet.’
       
  • Een plan voor vakoverstijgend werken, waarbij leerlingen in de middag meer gedifferentieerd werken aan waar hun verbeterpunten of interessegebieden liggen. Nu is dat nog te vroeg, sommige ouders en docenten zijn bang dat leerlingen dat niet aankunnen.
    • ‘Ik hoop dat met de nieuwe manier van formatief leren er vanzelf een behoefte ontstaat aan een andere organisatievorm.’
       

De middenmanagers hebben onder andere:
 

  • Een 70-minutenrooster ingevoerd.
    • ‘Dat was eigenlijk de eerste keer dat we zo duidelijk een beslissing namen en lieten zien: wij geven leiding aan deze school.’
       
  • De omslag gemaakt van aansturing via mentoren naar sturing via de vakdocent en de sectie met een schoolleider die er jaren over kan gaan. Dit om het ongemak van wisselende mentoren te voorkomen.
    • ‘We zitten elk jaar drie kwartier met elke docent aan tafel.’ 
    • ‘Voorheen was de schoolleider degene die krijtjes bij het bord legde. Je praatte met mentoren wel over leerlingen, maar niet over het onderwijs.’
       
  • Ruimschoots met vaksecties en docenten besproken waar ze tegenaan liepen en wat ze nodig hadden. Daarmee is de aard van de professionele ontwikkeling positief veranderd.
    • ‘Iedereen moet een stapje zetten, maar het is niet zo dat er een cursus komt voor iedereen. Dat gaan we nooit meer doen, want dan gaan mensen in de weerstand en leert niemand meer iets.’
       

> Middenmanager Robert van der Sijde is inmiddels niet meer werkzaam op het Cals College. In augustus 2019 is hij gestart als rector van het Comenius College in Hilversum.
 


De schoolportretten zijn onderdeel van het onderzoek ‘Ontwikkeling naar een lerende cultuur. Schoolportretten over de rol van schoolleiders.’ in het kader van een kwalitatief vooronderzoek ten behoeve van de monitor Professionalisering van Schoolleiders 2019.

Het volledige onderzoeksverslag verschijnt halverwege juni 2020.

Gepubliceerd op 18-05-2020